个人简介
教师简介
徐镭，男，汉族，1962年2月生于浙江，1993年毕业于奥地利Karl Franzens University, 获博士学位，长期就职于奥地利及德国跨国企业，1996年底派驻中国，负责所服务企业中国区事务。2010年进入东华大学旭日工商管理学院经济及国贸系任教。
教育与培训经历
1981.7--1985.7，国际政治学院（后中国人民警官大学及今中国公安大学）外语系，获学士学位
1985.9--1988.7，中国外交学院国际关系专业，获硕士学位, 研究方向：战后欧洲经济政治关系
1989.10--1993.3，奥地利格拉茨大学（Karlfranzens Universitaet Graz）国际经济关系及企业管理，获博学位。研究方向：对比人文社会环境下的企业目标规划及管理。导师：Uni. Rektor （大学校长） Prof. （教授）Dr. Helmut Konrad
1993.5--1996.9，奥地利CSE国际商贸公司，亚太事务部
1996.9--2001.12，奥地利ISOVOLTA股份公司中国代表处，首席代表，常住地：上海
2002.1--2006.12，2002.1——2006.12奥地利HERAKLITH集团股份公司中国代表处，首席代表，常住地：上海
2007.1--2010.7，德国KNAUF ISOLATION/HERADESIGN公司中国代表处，首席代表，常住地：上海。
2006年德国KNAUF公司完成对HERAKLITH公司的并购，原HERAKLITH集团股份公司中国代表处的编制及工作全部转入KNAUF INSOLATION集团旗下
2010.12--至今，东华大学
工作履历
1.奥地利ISOVOLAT公司投资中国合资生产加工厂项目
项目于1996年3月立项，正式开始于1997年1月。
1998年，成立ISOVOLTA公司中国代表处，由我任首席代表，负责代表处的工作。工作目标是，开拓中国市场，并在上海或周边地区建立合资/合作企业，对公司产品进行针对中国市场的深加工。
1998年，开始编制合资/合作公司战略规划，由我任主要编制人，对公司亚太事务部负责。全方位搜集相关市场及政治、法律信息，并在上海及周边地区物色潜在合作伙伴，具体了解实际办厂条件，进行初步接洽、谈判。
筛选奥地利公司成型产品，部分引入中国市场进行销售，一方面，完成产品在中国市场的准入手续，观察市场反应，另一方面，开始市场营销，并建立市场销售渠道，同时获得第一手市场信息。检测产品的盈利能力。
综合、分析各方面获得的信息，结合初步确定的合作伙伴的具体情况，完成在华合资企业的战略规划的编制。协助中国合作伙伴，提升企业管理及生产技术能力，使之能够达到与奥方企业初步对接的能力。
2000年，企业战略规划书得到公司认可，协助完成合资公司的框架谈判后，向公司移交相关工作，由公司法务及具体生产管理部门会同亚太事务部接手合资公司的深入谈判。
2.奥地利HERAKLITH集团股份公司投资中国独资生产厂项目
2001年，奥地利HERAKLITH集团股份公司计划将中国作为今后公司发展的重点市场及生产基地。公司生产高效建筑节能材料，该材料是大批量使用的基本建筑材料，在欧洲拥有43个下属生产厂，由于欧洲建筑高峰期已过，其中相当一部分生产厂处于停工或开工不足状态。公司的基本设想是，将该公司在欧洲大量闲置的剩余产能，转移到中国，进行生产，规划建立不少于7个生产厂，预计投资规模一亿至一亿两千万欧元，企业建成，达产后年产值不低于十五亿人民币。
2001年项目立项，成立奥地利HERAKLITH集团股份公司中国代表处，驻地上海，由我任首席代表，工作直接对集团公司主管副总经理负责。
2002年正式开始战略规划编制及必要的前期调研和准备工作。
调研工作涵盖的主要内容有
法律和政治环境。包括国家和相关地方层面的政策、法律、规定等，及其具体实施情况和方法。还包括与公司产品相关的鼓励或限制政策规定，获取优惠政策甚至补贴的可能性；作为龙头企业参与相关产品国家规范或标准制定的可能性等。
行业环境。即中国建材生产状况，相关法律法规，市场准入规定，竞争状况，市场规范程度，基本商业环境等。
与生产密切相关的上下游企业的状况，包括这些企业的性质、规模、盈利状况及方式、决策过程及方式（原材料供应商、原料来源地及质量、施工企业、销售代理商和批发商等）。
中国的金融环境，包括融资的可能性、成本及风险。
关于人事、社会福利、保险法律规定，以及与此相关联的成本。工会的权力和组织方式。不同地区劳动力培训水平和工资成本差异。
中国建筑设计标准，施工法律法规，并与欧洲响应标准及法律法规进行比对。
有关环境保护、能源使用等法律规定，以及与此相关联的限制性因素和成本。
中国有关技术、设备引进、进口的相关规定和变通可能性。
在开始战略规划前和过程中，还必须进行一系列内部调研和协调工作，包括：
明确战略目标和战略边界。
了解、理解公司不同级别和部门间对实现目标的不同利益期待，协调统一它们之间的利益和作用功能，形成方向相对一致的合力。
深入来理解生产技术和工艺，以及与其相关的必要外延。
深入了解产品技术特性，以及与其使用相关的技术外延和使用结果。
战略规划涉及范围
明确规定战略目标和边界，规定相关量化指标和控制点。
明确生产、市场、销售、财务、人事等子系统的战略目标和实施手段，相互关系，对接节点，对接质量，以及相关量化指标和控制节点。
技术投入的战略规划。
规模建设的战略规划。
预估对欧洲母体公司产生的影响、互动可能性、规模和限制等，明确母体能够或愿意承受的影响程度，设定界限，并制定互动规划。
与企业上下游相关产业关系的战略规划。
与战略规划制定同步进行的前期工作。这些工作必须在规划完成制定前告一段落，否则制定规划工作本身无法进行，内相关内容更无法最终确定。这些工作包括：
建立工作团队，对团队人员进行深入培训、磨合，以保证该团队能够胜任参与编制战略规划的工作。
对该团队进行连续不断的深入培训、改组，使之最终构成今后管理企业的核心团队。
与政府沟通协商，获得公司生产及产品应用方面的政策支持。
在政府部门协调组织下，会同科研主管部门，编制生产产品标准。
筛选公司产品系列，确定在华生产品种，通过进口销售，验证这些产品的市场契合度，观察使用者的反应，收集使用者的意见，同时探索建立市场渠道，规划营销策略，初步确立品牌形象。在公司内部建立在华拓展的信心。
寻找合适的工程项目，将产品投入实际使用，并接受部级评审鉴定，落实产品的适用性。完成市场准入步骤。
确定原材料供应渠道，测试其适应性，并确定成本。
进行并完成小规模的实验性生产（中试）。
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